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户外服装零售行业该如何逆流而上?

亿欧 佚名| 2017-07-25 15:54:35

[导读] 户外零售行业增长下滑,企业盈利增长放缓,甚至下滑,如何逆势生长?企业首先要做的就是分析外部形势,分析内部优势劣势,进行选择与取舍,这也就是人们常说的高大上的管理名词“战略


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  户外零售行业增长下滑,企业盈利增长放缓,甚至下滑,如何逆势生长?企业首先要做的就是分析外部形势,分析内部优势劣势,进行选择与取舍,这也就是人们常说的高大上的管理名词“战略管理”。

  战略有不同的流派、不同的模型,我们用ecirm战略模型对户外行业做个简单分析,尝试从中找出未来的方向。

  ecirm战略模型包括:企业家、产业、资本、资源和管理五个要素,不同的行业、不同阶段的企业,五个要素的权重不同。对当前户外零售行业的战略管理来讲,最关键的是产业、管理和企业家三个要素。

  产业对企业的生存和发展是至关重要的,因为市场总量和规模决定着企业的成长空间,同时产业内部处于产业链不同位置的企业,盈利能力也大不相同。迈克尔·波特说:“制定战略很重要的一步,是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”因此,企业首先要进行产业战略优化完善,包括:定义市场边界、厘清战略选择、流程再造。

  无论企业的方向如何选择,发育核心竞争力,提高经营效率都是必须的。只有以顾客为中心才能确保方向准确,只有精准才能提升效率。零售行业顾客需求拉动数据流,数据流驱动资金流和信息流,因此只有数据化才能做到精准。因此企业经营效率提升的方向就是,以顾客为中心的数据化精准运营。

  产业、经营都离不开企业家,德鲁克说:“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”,企业在不同规模、不同时期对企业家的管理风格要求不同,企业的成长需要企业家的突破。根据路径依赖理论,人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择,人们的一切选择都会受到路径依赖的影响。因此企业家需要不断自省、反思,通过不断的练习提升心性,突破路径依赖,帮助企业逆势增长。

  一、产业战略完善优化

  1、定义市场边界

  户外行业市场规模大约200亿元,户外用品行业是服装行业与体育用品行业的交集。服装行业市场规模大约10000亿元,是户外行业的50倍。体育总产值1.8万亿元,其中体育用品为14000亿元。

  当户外行业增速放缓时,企业可以考虑扩大市场边界,进入服装行业或者体育行业。具体的决策选择,受企业自身的资源,新进入行业的盈利水平、竞争状况的影响。

  户外服装可以理解为在特定环境下的功能性服装。随着面料技术、生产技术的普及,以及成本的降低,越来越多的普通服装都增加了功能性,包括:速干、排汗、防风、防水、保暖等。

  始祖鸟有多款商务休闲风格的短袖衬衣、软壳裤。法国艾高品牌的定位,就在趋向于有户外功能的商务休闲风格。男装品牌海澜之家出现了与艾高同款的商务休闲风衣,艾高风衣吊牌价3290元、天猫折扣价为2300元,海澜之家吊牌价560元。

  休闲装品牌纳迪亚的都市冲锋衣,天猫价格为259元。优衣库的很多商品都增加了速干、防风、保暖、防雨等功能。上述这些信息,说明了户外品牌在扩大市场边界,增加商务休闲系列。男装、休闲装品牌在增加功能性,向户外品类市场扩展。未来的竞争状况是复杂的,时常会出现意想不到的竞争者,默默的争抢我们的份额。

  迪卡侬是全品类的体育用品零售商,其中包括户外系列。迪卡侬的户外系列产品线完整,覆盖了大多数户外服装和用品。并且迪卡侬的价格经济,春秋冲锋衣仅售349元,价格竞争力很强。体育用品零售商也在扩大市场边界,覆盖户外用品行业。

  因此户外服装用品行业的企业需要考虑重新定义市场边界。

  2、选择产业链位置

  产业链由不同分工的企业组合构成,不同组合关系的产业链的效率不同,产业链中不同位置的企业盈利能力也不相同。在竞争中,效率低的产业链会失败解散,链中的企业也会受到不同程度的影响。顾客需要又便宜又好的商品,产业链的效率就体现在最终顾客购买的价格,以及产品满足顾客需求的程度。

  顾客的需求变化速度加快,需求更加多元化、更加复杂。经营环境要求产业链数据流通畅、协作高效,唯有这样产业链才能够更好的满足顾客的需求。

  通常来讲,产业链中离消费者越近的企业,对产业链的控制力就越大,盈利能力就越强。因此户外零售商是户外产业链的主要控制者。当然成分品牌也可以通过直接影响消费者,获得影响力,其他行业的经典案例是英特尔公司的intel inside品牌战略。户外行业的防水面料GORE-TEX,也成功的建立起了成分品牌,获得了行业影响力。


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  目前户外行业,探路者通过代理商销售,产业链的位置应该是品牌商,三夫是代理商。

  自有品牌专业零售商作为主导者的产业链,销售链条最短。从成本角度,最有能力降低最终顾客购买价格。数据流通畅,协同效率最高,能够快速响应顾客的需求。优衣库、Zara、迪卡侬都是自有品牌专业零售商。


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  行业各不相同,产业链的组织也可以创新。只要有利于产业链的效率提高,就是好的方式。探路者尝试收购代理商,探索门店直营管理,但需要解决财务和人力资源规范化产生的成本。三夫在现有门店中销售自有品牌户外服装,也是积极尝试自有品牌专业零售商的举动。

  此处限于篇幅不再详述,笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中,对产业链的组织设计原理有详尽阐述,并有多家服装零售企业案例分析。

  户外行业目前的状况,与男装行业2012年的状况有相似之处。那时,男装企业多采用品牌批发的产业链模式,代理商销售,一年两次订货会,这种由品牌批发商主导的产业链在成本、数据流、协同程度方面处于劣势。而这时,自有品牌专业零售商海澜之家,抓住了机会,用更多的款式、更低的价格来更好的满足消费者的需求,从2012年到2016年间高速增长。

  总体销售额、总体营业利润年复合增长率为32%、23%,总体销售额、总体营业利润绝对值为140亿元、40亿元。单店销售额、营业利润年复合增长率为15%、7%,单店销售额、营业利润绝对值为509万元、96万元。

  而期间,七匹狼等闽派男装总体营收与利润,以及单店盈利持续下滑。涨跌分化的一个关键原因是,海澜之家与七匹狼不同的产业链组织方式,以及对最终顾客购买价格、数据流和协同效率的影响。

  因此,户外行业厂家需要深入研究自己企业所处的产业链构成,以及对最终顾客购买成本、协同效率和数据流的影响,积极调整产业链占据主动。

  3、选择战略

  当前,户外行业市场容量增速放缓,市场供大于求,行业竞争加剧,消费者需求多变。在这个背景下,户外零售企业逆势生长,首先要更好的满足消费者需求。消费者需求或者是同样的产品更便宜,或者在商品、关系和品牌形象方面提供了不同与其他企业的价值,并且溢价合理。对于零售企业,提供给顾客的价值包括:商品服务、关系和形象,具体内容见下图。

  不同的顾客价值要素对应着不同的核心竞争力,同时任何企业的资源都是有限的。因此顾客价值很难全面兼顾,只能根据自身的资源禀赋选择一部分顾客价值,发育相应的核心竞争力强化顾客价值,相对于竞争对手建立竞争优势。优势或者是同样的商品更便宜,或者是在商品服务、关系和形象方便提供更多的价值,收取合理的溢价。

  基于顾客价值,以及迈克尔波特的竞争战略,零售企业的基本战略选择分为三种:①运营领先;②产品领先;③顾客关系领先。通常情况,企业会选择一个战略。企业也可以同时选择1-2种战略,或者针对不同的细分客群采用不同的战略选择,这样的管理难度更大,对资源的要求更高。


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  运营领先战略的企业在商品、价格和购买便利性三者的组合具有极大的优势,优衣库、迪卡侬是实施运营领先战略的企业。产品领先战略的企业,不断推出创新产品,能够首先上市新产品,产品的新鲜感很强,户外行业的始祖鸟品牌是产品领先战略,Zara是运营领先+产品领先战略。

  客户关系领先战略的企业在了解顾客的需求、为顾客提供服务方面非常有优势,探路者收购绿野、实施CRM,是在试图建立顾客关系方面的优势。

  笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中,对战略、顾客价值、零售模式有详尽的阐述,可以深入了解。

  每个企业都有自己的建立竞争优势的战略选择,但很多企业都不够清晰。每个企业都制定过战略,但很多企业都没有战略过程管理。战略模糊和缺乏战略管理,会导致不能协调有限的资源,投入核心竞争力发育中。

  因此,户外零售企业需要根据自身的资源禀赋、竞争状况,厘清优化自己的战略选择,重新配置资源(资金、人、时间、信息、数据),强化相应的顾客价值,从而提升盈利。


责任编辑:高雅

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